Compañías de cinco sectores diferentes deben sobre las habilidades que serán imprescindibles en los próximos años, en el Foro ‘El futuro del talento: nuevas skills, aprendizaje continuo e IA’, organizado por ‘Actualidad Económica’ junto a PwC. Leer Compañías de cinco sectores diferentes deben sobre las habilidades que serán imprescindibles en los próximos años, en el Foro ‘El futuro del talento: nuevas skills, aprendizaje continuo e IA’, organizado por ‘Actualidad Económica’ junto a PwC. Leer
Antes de 2030, en torno al 40% de las competencias profesionales clave se va a transformar, según un reciente informe del World Economic Forum. En este contexto, ¿qué estrategias están adoptando las organizaciones para que sus empleados cuenten con las habilidades que serán imprescindibles en los próximos años? Este fue el objeto del Foro El futuro del talento: nuevas skills, aprendizaje continuo e IA, organizado por Actualidad Económica junto a PwC el 27 de abril en Madrid.
¿Cuáles serán las skills emergentes en los próximos cinco años? En L’Oréal trabajan con tres grandes tipos de capacidades: tecnológicas, cognitivas y lo que sería una metaskill: la capacidad de aprender. Para su directora de Relaciones Humanas para España y Portugal, Clara Trindade, «cuanto más inteligente es la máquina, más humano tiene que ser el profesional», y es ahí donde vemos la importancia de habilidades como pensamiento crítico, resiliencia, empatía, creatividad…
Elda Benítez-Inglott Bellini, socia de Workforce Strategy y Capital Humano de PwC, apuntó que las skills emergentes dependen mucho del sector, pero hay patrones comunes: las vinculadas con la IA y los datos, capacidades cognitivas como la creatividad y humanas como pensamiento crítico o liderazgo en tiempos de incertidumbre. Y hay una capacidad clave para las organizaciones, que es la planificación estratégica.
Hablando de las soft skills y de su valor para las organizaciones, Javier Perera, director general de Personas y Transformación de Enagás, considera que para ellos estas habilidades menos técnicas y más humanas, a las que llaman «green power skills», son claves. La tecnología la tiene que adaptar y aplicar el profesional, con lo cual hay que centrarse en las capacidades de desarrollo de talento, análisis, visión estratégica, capacidad crítica y compartir conocimiento. «Las competencias personales se han convertido en la esencia de la transformación de las organizaciones», aseguró.
Desde AXA, su directora de Organización y Planificación de Personas, Carla Alonso, opinó que «las personas tienen que estar en el centro, porque tecnología vamos a tener todos y la ventaja competitiva no va a venir de la tecnología, sino de las personas». Alonso añadió que no hay que estar tan enfocados en los puestos, sino en cómo evolucionamos a nivel de skills y en cómo los roles se hacen cada vez un poco más amplios.
Por su parte, David Insalaco, HR BP for Corporate Center de Sabadell, destacó tres human skills o power skills: criterio, toma de decisiones y, en lo referente a la aplicación de la inteligencia artificial, «saber contradecir a la IA» para poder innovar.
Precisamente la inteligencia artificial tiene mucho que ver con este cambio radical de las habilidades que requieren las compañías. El Barómetro Global de la IA en el Empleo 2025 de PwC muestra que, en los sectores más expuestos a esta tecnología, la productividad y los ingresos por empleado se han multiplicado, al tiempo que las habilidades requeridas evolucionan a un ritmo cada vez mayor. Por ello, las organizaciones trabajan para integrar la IA en sus operaciones y su capital humano. Benítez-Inglott explicó que aquí el enfoque de PwC se articula en tres niveles: acceso, capacitación y transformación. Y fue rotunda al afirmar que «en los proyectos realmente transformadores, la tecnología es el 20% y el cambio y la cultura de las personas son el 80%».
Insalaco distinguió dos planos de aplicación de la IA: el de reinvención de procesos y como herramienta de productividad individual. En este momento, afirmó, la gran revolución es «mirar la IA desde una perspectiva de reinventar los procesos». Para crear este ecosistema de IA realmente innovadora, Sabadell la aborda desde tres perspectivas: dotar a todos los empleados de herramientas suficientes y adaptadas a sus roles; programas de capacitación obligatoria con metodologías de change management, y en tercer lugar, la gobernanza.
Hablando del upskilling y el reskilling, el director general de Personas y Transformación de Enagás los definió como algo fundamental: «El reskilling y el upskilling son un compromiso con las personas, poniendo todos los medios para que todos los profesionales puedan abordar los nuevos retos y tener un futuro en la compañía». Por ello, Enagás ha creado una universidad corporativa con tres institutos: el tecnológico, el corporativo y uno específico de liderazgo transformacional enfocado en el cambio cultural de la compañía.
En AXA, trabajan ambos procesos dentro de su strategic workflow planning. El upskilling se articula en dos niveles: skills más generales que aplican a toda la compañía y skills específicas para ciertas familias profesionales. Mientras que dentro del reskilling, cuentan con el programa AXA RESTART para buscar nuevos puestos de trabajo para empleados que se quieren reconvertir o necesitan asumir nuevos roles.
En L’Oréal, explicó Trindade, su convicción es que «si las personas crecen, el negocio crece, y además se quedan con nosotros». Para esta compañía beauty tech, es importante personalizar y que cada empleado tenga su plan de desarrollo individual que defina cómo, qué y cuándo aprender. En L’Oréal se imparten un promedio de 37 horas de formación por empleado y año y, a nivel global, invirtieron 121 millones de euros en formación en 2025.
El enfoque de PwC, en cambio, se basa en un modelo de «embedded learning» en el que trabajo y aprendizaje no se separan sino que el empleado aprende mientras está trabajando. Esto se materializa en la iniciativa Work Academy que lanzaron hace dos años, que acredita y certifica el aprendizaje y las skills que los empleados obtienen mientras trabajan con el cliente, incluso con la posibilidad de obtener una titulación oficial.
Resumiendo las acciones que llevan a cabo para garantizar que disponen de las habilidades y el talento que necesitan, Elda Benítez-Inglott citó el enfoque de «las 4 Bs» de PwC: Build (desarrollar talento interno), Buy (acudir al mercado para adquirirlo), Borrow (obtener talento a través de freelancers, colaboradores, partners, alianzas…) y Bridge (acompañar a las personas cuyos roles o skills dejan de tener valor). «La clave está en transformar la estrategia de negocio en decisiones de talento, y hacerlo rápido», resumió.
Por su parte, Perera destacó los acuerdos realizados con centros tecnológicos y universidades para crear «ecosistemas de conocimiento compartido».
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