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El consejero delegado de MásOrange, Meinrad Spenger, decía el miércoles pasado ante decenas de consejeros de cotizadas españolas que con la inteligencia artificial «estamos como con el iPhone en 2007: todo nos impresiona, pero no sabemos qué hacer con ello». Spenger hacía esta afirmación para desmentirla de inmediato. Cuando Steve Jobs lanzó su smartphone con pantalla táctil el cliente esperaba a que Apple le sirviera tal o cual aplicación. Sin embargo, ahora cualquier usuario tiene la capacidad de experimentar y desechar miles de desarrollos disponibles en la red y determinar si le son útiles o no en su puesto de trabajo.
Spenger estaba sentado en la mesa con Juanjo Cano, presidente de KPMG, que explicaba cómo la consultora se había convertido en el «cliente cero» a la hora de ofrecer servicios a sus clientes. Es decir, lo que se ofrece fuera antes se había testeado en casa con casos reales. Es una forma de incorporar las ganancias de productividad a tu ecosistema laboral y, tan o más importante que eso, de educar a los propios empleados en el uso de tecnología avanzada.
El diálogo entre Cano y Spenger se produjo en el marco del Foro del Consejero, la cita que todos los años organizan KPGM y el IESE con la colaboración de Actualidad Económica/EL MUNDO. Precisamente en el IESE, aunque hace ya 15 años, un responsable de la Cooperativa Mondragón explicaba su método de incentivos entre los trabajadores para que impulsaran sus propios proyectos internos sin que tuvieran la instrucción de la cúpula de la organización. «Sinfonía o jazz», me parece recordar que era el título de la charla a la que asistí como alumno. Al fin y al cabo, ejecutar ambas disciplinas musicales puede ser un activo siempre que la orquesta no desafine.
La inteligencia artificial es lo suficientemente compleja como para reducir su implantación al libre albedrío de la plantilla. El éxito o el fracaso de una iniciativa depende en buena medida de la calidad de dato que se emplee y ésta debe ser preservaba por unos protocolos estrictos. Además, tiene que obedecer a una estrategia muy concreta ligada al propósito y a la cuenta de resultados de la compañía.
Pero no todos los sectores son iguales. La IA de una industria química es distinta a la que se utiliza en una consultora. Las compañías de servicios profesionales son terreno abonado para que la disrupción no sólo discurra de arriba a abajo, sino de abajo a arriba. El cambio de paradigma que trajo el Covid más propenso al cortoplacismo está a punto de transformarse. «Si no aceleramos nos quedamos sin negocio», Spenger dixit. A correr.
Actualidad Económica // elmundo
