El presidente de Cantabria Labs se sabe al timón de una empresa en plena expansión internacional y traza para ella un ambicioso futuro con la familia en la sala de máquinas Leer El presidente de Cantabria Labs se sabe al timón de una empresa en plena expansión internacional y traza para ella un ambicioso futuro con la familia en la sala de máquinas Leer
La historia de Cantabria Labs es la historia de una familia emprendedora y del ojo de un joven de 27 años a quien, en 1989, un consultor contrató como ayudante para gestionar el cierre ordenado de una empresa cántabra, un laboratorio familiar. El padre de Juan Matji (1963) era directivo del sector y a la hora de comer hablaba de su trabajo con sus hijos. Así fue como Juan, según cuenta, empezó a interesarse por el sector farmacéutico. Y por eso, cuando se puso ante los libros de aquel laboratorio que debía liquidar, le pareció que allí había una oportunidad. «Creía que aquel negocio todavía estaba vivo y tenía posibilidades. Y así fue. Fue la juventud, la osadía de una persona de 27 años con un padre que le anima», explica.
Los Matji, de origen balear, se embarcaron entonces junto a la familia Quintana en un proyecto que aún está lejos de tocar techo. Cantabria Labs facturó 356 millones en 2023, un 20% más que un año antes, está presente en 85 países y mantiene ambiciosos planes de expansión, dentro y fuera de España, con el objetivo de alcanzar los 500 millones en 2027. Crece de la mano de conocidos socios, como Rafa Nadal o Sofía Vergara, pero sobre todo gracias al tirón de su gama de productos, especializados en el cuidado de la piel. Acaban de presentar su Fundación y de inaugurar en Santander, en el terreno de su antigua fábrica, el Centro Especial de Formación y Empleo José Antonio Matji, que lleva el nombre de su padre.
Iba para consultor y acabó con una empresa. ¿Cómo fue ese momento en el que llega a casa y le dice: Oye, papá…?Le dije que estaba analizando Industrial Farmacéutica Cantabria, entonces se llamaba así, y que me parecía que era una compañía que podía ir para adelante. Me dijo: «Por supuesto, hijo, por supuesto. Es así. ¿Pero tienes un plan?»¿Y lo tenía con 27 años?Sí, sí. El plan era optimizar los recursos y especializarla en dermatología. A mi padre le pareció muy interesante y me apoyó financieramente, era un emprendedor nato. En el momento de la operación de compraventa me preguntó que si podían entrar mis hermanos en el proyecto y dije que encantado. Yo solo veía el proyecto y si, además, mis compañeros de viaje eran mis hermanos, pues estupendo. Empresa familiar y así hasta ahora.Empezó decreciendo la compañía…Sí. Lo primero fue reducir el tamaño, la organización, el portfolio. Tenía muchos productos y con muchos se perdía dinero. También me recorrí toda España conociendo los agentes mercantiles que tenía en ese momento en la compañía. Era gente mucho más mayor que yo y que ya tenía un poco el colmillo retorcido, pero vieron la ilusión que tenía y me gané mi puesto. Poquito a poco, poquito a poco, fuimos creciendo y superando metas. Y sin darte cuenta te encuentras una compañía como esta, con tanta gente, con tanta responsabilidad y en tantos sitios del mundo.¿Fue la alianza con Harvard un punto de inflexión para Cantabria Labs? ¿Cómo se fraguó esa relación?Fue muy al principio. Teníamos un producto de origen vegetal que un médico español había trabajado y que repigmentaba una patología que se llama vitíligo. Entonces el mejor investigador del mundo en vitíligo estaba en Harvard, el doctor Fitzpatrick, y yo le escribí. Le escribí sin conocerlo y, para mi sorpresa, me contestó. Me fui para allá, a Boston, y empezamos a investigar con este producto de origen vegetal. Vio una persona joven, ilusión, proyecto… y dijo «yo le ayudo». Él con su expertise me fue ayudando en el desarrollo clínico. Hicimos aquí en España una serie de experiencias con voluntarios sanos y dio la casualidad de que el producto tenía una acción fotoprotectora oral, y esa fue la patente que hicimos como Cantabria Labs con Harvard, con titularidad de Harvard, y la verdad es que nos fue muy bien. Sobre todo, nos dio reconocimiento. No es lo mismo ir por el mundo diciendo «yo tengo un producto que he investigado en Cazoña» que decir «oye, tengo un producto que he investigado con Harvard y está teniendo buenos resultados». No es lo mismo.También tienen una alianza con el MIT…Sí. Según íbamos avanzando en lo que es la innovación, nos dimos cuenta de que era imposible tener toda la gente buena dentro de casa, que teníamos que buscarlos fuera. Y si tienes que llegar a acuerdos, mejor si lo haces con compañías o con universidades top. Con el MIT tenemos un acuerdo para proyectos relacionados con la salud que tienen algo de tecnología. Pero también tenemos acuerdos con universidades españolas, que también hay gente súper puntera aquí.Con crecimientos del 20% anuales se han puesto el reto de duplicar facturación cada cinco años…Recuerdo el día, hace ya muchos años, cuando me dijeron que había que hacer un plan estratégico. Le di vueltas y le dije al equipo directivo: ya lo tengo en la cabeza. Más diez más uno. O sea, crecer mínimo un 10% y ganar un 1% más de margen. Oye, pues esto se ha quedado así. Y es que por debajo del 10 nunca queremos crecer y aumentar el margen siempre es algo en lo que trabajas. Después de ese plan estratégico local, hicimos uno con una consultora internacional importante. Los planes estratégicos que antiguamente se hacían a cinco años, ahora los hacemos como máximo a tres.¿Porque se quedan superados?El mundo es muy cambiante. El mejor plan estratégico es: planifica bien el año y cuando estés a medio ejercicio, empieza a planificar el siguiente.
Con sus cifras y su crecimiento, les habrán tocado más de una vez a la puerta. ¿Descarta la entrada de socios?Sí. Nosotros hemos llevado siempre un perfil un poquito por debajo del radar, pero ahora que estamos por encima la gente nos quiere conocer y no tenemos nada que esconder. Uno de mis trabajos actualmente es recibir a esa gente. Les damos a conocer cuáles son nuestros planes de futuro. Somos una empresa familiar que quiere seguir creciendo en torno a la familia y que ya tiene planes estratégicos de crecimiento orgánico e inorgánico. Nunca daremos un paso que no sepamos a dónde nos lleva, un salto al vacío. Hay que ser responsable con las operaciones que se hacen. La gente a veces no lo entiende y te dice: con el valor que tiene la compañía, ¿por qué no quieres vender? Bueno, ¿para qué? ¿A qué nos dedicaríamos? Esto nos gusta mucho. Reinvertimos en la compañía, hacemos obra social… Es cuestión de emprendimiento y de legado.¿Y salida a Bolsa?Es muy pronto. Todavía no tenemos el tamaño necesario. Y luego la Bolsa es demasiado volátil. No depende de ti, depende del sector, de las políticas económicas… A día de hoy no lo tenemos en mente. Por ahora.El 56% de su producción se exporta y están presentes en 85 mercados. ¿Dónde están mejor posicionados?Estamos muy bien posicionados en Italia; muy, muy bien. También en Portugal. Obviamente esos son territorios, por decirlo así, cercanos. De los lejanos, estamos bien en México, en Colombia y en algunos países asiáticos. Recientemente hemos comprado una compañía en Francia y estamos encantados con los niveles de crecimiento que estamos teniendo allí. Ya estamos en Marruecos y uno de los planes que tenemos también es estar más presentes en el norte de África. En Estados Unidos…En Estados Unidos van de la mano de Sofía Vergara, actriz famosa por series como Modern Family o más recientemente, Griselda, en Netflix…Sí, tenemos un proyecto muy interesante que es una joint venture con Sofía Vergara para entrar en el mercado americano. Estos proyectos nuevos cuesta arrancarlos, pero estamos ilusionados. Cuando ya alcance un nivel, buscaremos un socio financiero para poder desarrollar mucho más ese mercado.¿Y cómo surge ese ‘flechazo’ entre un laboratorio de Cantabria y una actriz como Sofía Vergara?Ella era usuaria de nuestros productos y estaba bastante enamorada de Heliocare [una línea de protectores solares tópicos y orales]. Nos llamó a través de su agente diciendo que le gustaba mucho y que quería hacer un heliocare con su marca en EEUU. Pero le dijimos que no. Nuestras fórmulas son para nosotros.¿Quería una marca blanca?Eso lo tenemos clarísimo: no. Pero le dije que sí podíamos compartir la marca. Hacer una joint venture en la que nosotros invertíamos, pero ella también y ponía su imagen. Y estamos jugando el partido. Prueba de ello es que la presentación en sociedad de la marca la hizo en su propia casa y fue la primera vez que la abrió a la prensa. Eso te da notoriedad de marca, pero te digo una cosa, todavía no te da ventas. Eso llega siempre más tarde: primero, conocimiento de la marca y luego la venta. Lo que tengo claro es que los productos son buenos y se van a vender seguro.No es su única socia famosa, también tiene negocio con Rafa Nadal…Llevábamos tiempo trabajando con Rafa como embajador de marca de valores y, hablando con él, un día surgió la posibilidad de asociarnos. Hay un campo muy interesante que es el de los complementos alimentarios para gente que hace deporte, que se quiere cuidar. Ahí tenemos expertise y Rafa Nadal está muy ilusionado con el proyecto.Sigo con la lista: patrocinan al Real Madrid, tienen de embajadora a la atleta Sara Andrés… Se mueven en un sector muy de prescripción, ¿no?Para nosotros la prescripción de marca es lógica. Pero la diferencial y la que llevamos más de 30 años trabajando es la de los dermatólogos. Para nosotros, que recomienden nuestros productos es muy importante porque el influencer de la piel es el dermatólogo, el que sabe tratarla. Y, luego, también es muy importante para nosotros el posicionamiento de los productos en un canal como la farmacia. Ahora mismo ya hay más omnicanalidad, pero la farmacia es nuestro sitio natural, nuestro terreno de juego.¿Qué tal se vende la marca España en estos más de 85 mercados en los que están? ¿Cómo nos perciben?Bueno, al principio teníamos que apalancarnos mucho en Harvard, pero hoy en día la cosmética española es muy competitiva. Igual que antiguamente la cosmética francesa tenía ese no sé qué, la dermocosmética española tiene hoy mucha credibilidad. En líneas generales, la marca España viaja bien. Viaja bien por la moda, el aceite de oliva, la cosmética, el calzado… Tenemos sectores muy competitivos, no sólo somos un país de sol.
Ustedes le están sacando también rendimiento al agua, en concreto al del manantial que transcurre por La Concha, su nueva planta en Villaescusa.Fue un descubrimiento. Las instalaciones que teníamos en Santander se habían quedado pequeñas y decidimos salir a buscar algo. Yo sólo pedí una cosa: no quiero una fábrica poligonera. Así que me llevaron a ver un prado en el que había vacas y que tenía al lado un manantial. Y me pareció una idea estupenda. Obtuvimos el permiso para explotar el manantial de agua mineromedicinal termal e hicimos todo un proyecto de sostenibilidad de la fábrica que utiliza el agua caliente que sale del manantial. Lo primero que usamos del agua fue su calor para calefactar y abastecer a la fábrica. Después su volumen, el agua en sí. Y ahora estamos utilizando las propiedades mineromedicinales de ese agua para hacer una línea de productos cosméticos para pieles sensibles.Siempre insisten en que la innovación es el motor de Cantabria Labs, pero ¿es sencillo innovar en España?La verdad que España no es el país que tenga el mejor ecosistema de innovación, aunque sí que tenemos mucho talento. Lo que hay que saber es atraerlo y retenerlo en el país. No sé si es cuestión de darles becas para que vuelvan… al final lo que hay que conseguir es que la innovación aquí sea más competitiva, que no sea simplemente una competición por llevarse fondos, por coger el dinero, sino que después se sepa llevarlo al mercado. Y eso lo hemos aprendido con el MIT: no se trata de tener un gran número de patentes, sino patentes en los mercados.¿Se ha notado aquí el impulso de los fondos Next Generation? ¿Estamos sacando partido a esta oportunidad?No, para las pymes no ha habido esa oportunidad. Al final siempre dicen que es mejor repartir a puñaos que poquito a poquito, ¿no? Pues eso se ha hecho y se ha hecho demasiado complicado y sin una estrategia definida. De todos modos, la transformación de las compañías no debe depender del Estado, tienen que ser las propias compañías y su gente las que impulsen esas transformaciones. En nuestro caso es así. Yo siempre digo: camarón que se para, se lo lleva la corriente. No puedes vivir de las rentas, tienes que tener siempre innovación, ser competitivo y tener a la gente alineada a esa competitividad.¿Le cuesta encontrar perfiles, atraer talento?En su día costaba atraer talento a España, pero tras la pandemia, con las opciones del teletrabajo y la búsqueda de calidad de vida, ya no cuesta atraer gente de fuera. Quizás ahora pase más al revés: cuesta que un español quiera moverse. Culturalmente nos cuesta.¿Moverse de comunidad?Sí. Hay ciertos puestos técnicos que, dependiendo de dónde estés, te cuesta atraer talento. No se quieren mover a otro sitio y hay puestos técnicos en los que necesitas presencialidad.Siguiendo con el tema de la innovación, en esta carrera con EEUU y China, ¿cómo ve el papel de la UE?Me preocupa realmente la situación de Europa, su competitividad. Se está quedando con legislaciones antiguas, con demasiada burocracia y eso te hace no ser tan competitivo como otras economías. Soy de los que creen que el mapamundi va a cambiar. Asia se va a poner en el centro, con Europa a un lado y al otro, América. Así va a ser.Estamos a punto de estrenar Comisión Europea, aparentemente más enfocada en la competitividad empresarial, tal y como reclama el informe Draghi, ¿le suena bien esa música?Es una declaración de intenciones positiva, pero el problema es la velocidad. Europa no es veloz. Se ha visto en muchas cosas: en declaraciones institucionales, cuando la guerra de Ucrania… No es veloz. Y la velocidad es muy importante en un mundo tan cambiante. Hay que legislar rápido, hay que implementar rápido. Pero hay demasiada burocracia en Europa.¿Le preocupa la reducción de jornada que quiere aprobar el Gobierno?Se está imponiendo una jornada laboral a la que no digo que no, pero que al menos debería negociarse, que se entienda también el otro lado. Hay que ser competitivos y competir con países como China implica energía, materias prima y los costes laborales, todo.En la apertura del curso político, el presidente Sánchez puso el foco en los impuestos de quien más gana, en las grandes fortunas, los Lamborghinis…Quien se compra un Lamborghini primero ha tenido que conseguir el dinero para comprarlo, después habrá pagado el impuesto de matriculación, el IVA y todo lo correspondiente. Con lo cual, ojalá haya muchos Lamborghinis. No es malo. La gente tiene que estar motivada para poder crecer. La meritocracia es muy importante. Y señalar no es de buen gusto.¿Trabajan ya en el relevo generacional de la empresa?Sí. Tenemos un protocolo familiar firmado hace ya unos cuantos años. Nuestros hijos están empezando a acabar ya sus estudios universitarios y algunos se han incorporado al mundo laboral. Están cumpliendo con el protocolo: trabajan en otras empresas, en puestos que no sean de responsabilidad para luego ir accediendo al escalafón. La empresa familiar une a la familia o la divide. Y uno de los trabajos más importantes que tenemos las empresas familiares es lograr que la familia no se divida. Para ello, todo debe hacerse con generosidad y en eso estamos trabajando. Actualidad Económica // elmundo
