Los directivos, sobre todo en RRHH, deben prepararse para afrontar el estrés de un final de 2025 que se anuncia especialmente movido. Leer Los directivos, sobre todo en RRHH, deben prepararse para afrontar el estrés de un final de 2025 que se anuncia especialmente movido. Leer
El aire huele a fusiones y adquisiciones. Tampoco es que los helicópteros surquen el horizonte con música de Wagner, como en Apocalypse Now, pero el otoño se presenta movidito. Por aquí llevamos tiempo hablando del Sabadell, y asoma mucho más. Pero se trata de una sensación global: las empresas tienen el pie sobre el acelerador para hacer en estos pocos meses que quedan de año todo lo que no se atrevieron a hacer por las excentricidades arancelarias y otros sustos; y la tendencia amenaza con afianzarse: hace unos días, Goldman Sachs predijo que 2026 será año récord para el mercado de M&A.
El agobio consiguiente entre el personal alcanza su pico en RRHH. Según una encuesta de WTW a profesionales del ramo, el 65% cree que sus equipos están «incompletamente preparados». Jim Plomer, director de Soluciones Globales Integradas de M&A en WTW cree que esta preocupación se ve «agravada por la posibilidad de que sea necesario acelerar los plazos si el objetivo es completarlas para fin de año».
Los encuestados reconocieron importantes dificultades para ejecutar la «debida diligencia», que incluye una revisión exhaustiva de la gestión de personas, la cultura y las prácticas de la empresa objetivo para evaluar riesgos, oportunidades y… responsabilidades. Con un nuevo protagonista acaparando las miradas: el 65% consideró la calidad e integridad de los datos sus principales desafíos. Después, los clásicos, pero con matices: la principal métrica para el éxito de la integración es la retención del talento no ejecutivo (50%), muy superior a la retención de líderes (29%). Respecto a la alineación cultural, el 74% de las empresas no estadounidenses afirman que sigue siendo el principal desafío, frente al 54% de las estadounidenses.
España no es EEUU… Pero todo es ponerse. La Escuela de Liderazgo y Buen Gobierno se pregunta en un estudio por «los puntos esenciales a los que sus responsables deben prestar una especial atención». Y tira de experiencia. Beatriz Calvo Pérez, antigua alumna de Instituto de Gobernanza Empresarial, lideró la incorporación de Inycom al grupo tecnológico Nunsys, que en los últimos años ha integrado a más de 30 empresas. No lo haría mal: después la nombraron directora general de Grupo.
«El primer punto es entender y gestionar las diferencias culturales desde el principio. Es importante que la gente se sienta libre de relacionarse y conocerse para que se empiecen a construir nuevos lazos a partir de los valores comunes», dice. «Y para escenarios donde el futuro de las empresas integradas se plantea incierto es necesario realizar una evaluación de riesgos previa y desarrollar los planes de mitigación».
Tras explicar los diferentes tipos de fusión, propone seis pasos para abordar el proceso con garantías: definición de la nueva estructura organizativa, comunicación clara y transparente, identificación y retención del talento clave, unificación de las políticas de RRHH, resolución de conflictos desde los valores y la ética profesional, y actuación de forma coordinada. Dada la importancia del «control absoluto sobre los tiempos de cada una de las líneas de actuación previstas en la integración, aconseja un «mapa de decisiones» y la creación de una comisión de gestión de la fusión.
Tras la fusión, hay que «potenciar la innovación que, en esencia, tiene una nueva organización nacida desde la diversidad». Para ello «es importante que la identidad común nacida incorpore lo mejor de cada organización». De ahí que el plan de fusión tenga «en la integración efectiva y real de las plantillas el gran reto. Para lograr que las personas sean el centro sobre el que pivota el proyecto, es necesario que visualicen un liderazgo robusto y comprometido, que actúa desde la planificación». Aunque «todo es más complejo cuando la fusión contempla una reducción de personal», que requiere «un liderazgo aún más empático y transparente». En estos casos, asimismo, «la identificación del talento interno más estratégico» será «aún más importante». Y ahí empieza la batalla por la retención.
Mucho trabajo por delante. A veces, demasiado: un reciente informe de Korn Ferry concluía que «la integración cultural es la principal causa del fracaso». Su socio de clientes Grant Duncan sostiene que la solución consiste en «involucrar plenamente a los líderes de RRHH desde el principio del proceso, tras firmar un acuerdo de confidencialidad», lo que alivia la presión del equipo, que necesita trabajar a gran velocidad. «Muchos equipos de RRHH son bastante ligeros. Demasiado trabajo extra y plazos muy ajustados pueden desestabilizar al equipo».
El 65% de encuestados por WTW cree que la IA tendrá un impacto en el proceso de negociación en los próximos dos años, pero «la propuesta de valor aún no ha sido aceptada por completo, la mayoría se mantiene a la expectativa», y el uso «ha disminuido significativamente». Sobre todo en análisis legal y comunicación interna.
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